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Respuesta: A principios del siglo XX, la empresa Computing-Tabulating-Recording Company (CTR), más conocida hoy en día como IBM, experimentaba un desarrollo sin precedentes y, con ella, nacía un nuevo concepto de organigrama que, visualmente, se caracterizaba por ser más simétrico y funcional que el anterior. Este modelo mostraba las divisiones funcionales y contaba con subcategorías geográficas y departamentales, cada una con sus correspondientes definiciones. Aunque menos atractivo, este modelo ofrecía información mucho más detallado que su predecesor.
Sin saberlo, los responsables de IBM crearon una tendencia en cuanto a organigramas se refiere ya que, hasta principios de los años 50, la mayoría de las compañías norteamericanas utilizaron este modelo estructural para ilustrar su arquitectura. No fue hasta bien entrada la década de los 60 que el crecimiento económico mundial y la, cada vez más, complejidad de mercado llevó a que las estructuras funcionales tradicionales no pudieran ser representadas con precisión.
En ese momento, las grandes multinacionales creyeron que sería más eficiente mostrar las distintas divisiones o grupos de productos como entidades separadas, cada una con sus propias áreas funcionales. La idea era agrupar labores que necesitaban del mismo conocimiento, habilidades y recursos para trabajar en proyectos específicos, como el lanzamiento de un nuevo producto. Así, los empleados a menudo reportaban a más de un superior su rol podía cambiar dependiendo del proyecto.
Es decir que la empresa podía utilizar las habilidades específicas de un empleado para diferentes departamentos y proyectos. Nacía una nueva formada trabajar, mucho más eficiente y solidaria, ya que permitía compartir las destrezas y funciones laborales en los diferentes departamentos de una compañía, en lugar de duplicarlas con organizaciones estructuradas funcionalmente.
Lo cierto es que comenzaba una tendencia imparable hasta nuestros días que ponía de moda a las empresas libres de estructuras organizadas que intentaban restringir el talento de sus empleados o encajarlos para siempre en un trabajo concreto. Las compañías comenzaban a abandonar las tradicionales formas de hacer las cosas y comenzaron a crear las suyas propias, incluyendo un organigrama renovado que ilustrara mejor la flexibilidad y creatividad que estaban defendiendo.
Así, durante casi 50 años, las organizaciones han reinventado el organigrama. Recientemente, las estructuras organizacionales holgadas y de hologramas han tomado forma, eliminando las muchas, si no todas, capas desautoridad en favor de solo unas pocas con más amplias posibilidades de control. Con esto, como hemos indicado anteriormente, los empleados podían trabajar con varios equipos, en diferentes proyectos, compartiendo habilidades, información y responsabilidades. Todo el mundo se consideraba igual salvo algunas líneas directas de mando, que se mantenían por encima.
Aunque los defensores de este tipo de estructuras consideran que es la mejor manera de fomentar la colaboración, la innovación y la proyección profesional, lo cierto es que son difíciles de encajar en un organigrama tradicional, a algunos incluso pueden parecerle un esquema desorganizado o intrincadas webs poco útiles.
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