Question

HOTEL “PARIS”
La estrategia competitiva del hotel París es “prestar a los huéspedes un servicio superior para diferenciar las propiedades del hotel París y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas, con el fin de aumentar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de Recursos Humanos, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que apoyen esta estrategia competitiva, al fomentar las conductas y competencias requeridas de los empleados.
Una de las principales preocupaciones de Lisa Cruz sobre los salarios es que el plan de remuneración del hotel París no vincula de manera eficaz el salario con el desempeño. Como los salarios no eran históricamente competitivos, los supervisores empezaron a otorgar aumentos por méritos a todos los empleados, de modo que los trabajadores con un buen desempeño recibían casi los mismos incrementos que quienes tenían un mal desempeño. De igual forma, no había bonos o un plan de incentivos que buscara relacionar el desempeño de los empleados con las capacidades y conductas estratégicamente importantes, como saludar a los huéspedes de modo amistoso o efectuar los registros de llegada y de salida con rapidez.
Con base en su análisis, Lisa Cruz y el director de finanzas concluyeron que el plan de incentivos de la empresa era totalmente inadecuado. El porcentaje de la fuerza laboral, cuyos pagos por incentivos o aumentos por méritos se relacionaban con el desempeño, era casi de cero, porque los gerentes proporcionaban pagos por méritos a todo el personal. Sólo el 5% de la fuerza laboral (los gerentes) estaban calificados para recibir pagos por incentivos, mientras el porcentaje de la diferencia de los incentivos entre un empleado con un alto desempeño y uno con bajo desempeño era menor al 2%. Lisa sabía, por estudios de la industria, que en las mejores compañías más del 80% de los trabajadores recibían pagos por méritos o por incentivos dependiendo de su desempeño. También, que en las organizaciones con un alto desempeño había al menos una diferencia del 5 o 6% entre un empleado con bajo desempeño y uno con alto desempeño. El director de finanzas autorizó a Lisa para que diseñara un nuevo plan de incentivos para los trabajadores del hotel París orientado hacia la estrategia. Su objetivo general era incentivar los planes salariales de casi todos los empleados de la empresa.
Lisa y el director de finanzas establecieron tres criterios de medición que debía cubrir el nuevo plan de incentivos. Primero, por lo menos el 90% (de preferencia todos) de los empleados del hotel debían ser candidatos para un aumento por méritos o pagos por incentivos vinculados al

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desempeño. Segundo, debía haber una diferencia de por lo menos el 10% en los pagos de incentivos para los trabajadores con un bajo desempeño y aquellos con un alto desempeño. Tercero, el nuevo plan de incentivos debía incluir bonos específicos y mecanismos de evaluación que vincularan las conductas de los empleados en cada categoría de puesto con las capacidades y conductas estratégicamente relevantes de los trabajadores. Por ejemplo, los trabajadores de mostrador serían recompensados, en parte, con base en su actitud amistosa y la rapidez para registrar las llegadas y las salidas; el equipo de limpieza se evaluaría y recompensaría, en parte, con base en el porcentaje de infracciones en la limpieza de las

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ok

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