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El 26 de febrero de 2008 es una fecha histórica en los 40 años de existencia de la cadena de cafeterías. Ese día cerraron sus puertas los 7.100 Starbucks de Estados Unidos. Una medida drástica y muy arriesgada que supuso el comienzo de la reinvención de Starbucks. Y que confirmó a Howard Schultz como el genio que fue capaz de dar un giro radical a la estrategia de la compañía reenfocándola en sus principales valores.
El propio Schultz cuenta esta transformación en su libro Onward. How Starbucks fought for its life without losing its soul (Adelante. Cómo Starbucks luchó por su vida sin perder su espíritu). Onward es un magnífico tratado de liderazgo y cambio, no es acerca del triunfo, sino de los medios para conseguirlo. Schultz cuenta, con honestidad y pasión, sus inseguridades, sus sentimientos y su proceso de toma de decisiones, desde sesiones a puerta cerrada con directivos y analistas a conversaciones con granjeros de Ruanda.
Y es que Starbucks estaba a punto de morir de éxito. Después de 30 años de crecer a un ritmo espectacular superior al 40% –llegó a abrir mil cafeterías en 5 años y su valor bursátil se triplicó hasta los 20.000 millones de dólares–, las ventas empezaron a caer y la compañía entró en pérdidas en 2008. Starbucks había crecido muy rápido y había perdido su esencia. El creador de la cadena, Howard Schultz, tuvo que volver a tomar las riendas de Starbucks después de 8 años en los que se había mantenido en un segundo plano y centrado en la expansión internacional del grupo.
Se había perdido la relación emocional de Starbucks con sus clientes, que iban a los establecimientos no sólo por el café, sino por un sentimiento de comunidad. Schultz tenía que transformar la compañía reenfocándola en sus principales valores. En dos años lo consiguió, pero tuvo que asumir grandes riesgos.
El mayor fue cerrar todos los establecimientos de Estados Unidos para recordar a los clientes el toque mágico que había hecho famosa a la cadena. Schultz pretendía trasladar la imagen de que su bebida tenía que ser perfecta. En todos los establecimientos cerrados se colgó un cartel que decía: “Nos estamos tomando un tiempo para perfeccionar nuestro café; un gran café requiere práctica, y por eso nos estamos dedicando a mejorar nuestro arte”.
Además de mejorar el sabor y la consistencia del café, Schultz quería que todos sus ‘socios’ –como ellos llaman a los empleados– fueran de nuevo sensibles al trato personalizado que antes les había caracterizado y diferenciado. Había que conseguir que los empleados de Starbucks amasen el producto y se entusiasmaran con el proyecto para mejorar el servicio a los clientes.
El cierre de los establecimientos provocó unas pérdidas de seis millones de dólares, ya que los competidores aprovecharon la coyuntura e hicieron ofertas muy agresivas para arrebatar clientes a Starbucks.
Paralelamente, se realizó una macrocampaña educativa para los 135.000 empleados de la cadena. Tenían que volver a hacer un gran producto, pero también tenían que sentirse partícipes de una comunidad que daba servicio a 45 millones de clientes cada semana.
Se distribuyeron miles de DVD formativos en todas las tiendas del grupo, y al mismo tiempo, se puso en marcha un plan de fidelización para los empleados, a los que se ampliaron los beneficios sociales y se extendió el seguro de salud incluso a los trabajadores a tiempo parcial. Una clara estrategia de inteligencia emocional.
Pero el cambio no consistió sólo en buenas palabras. Había que echar mano de la tijera. Se cerraron más de 800 establecimientos y se despidió a miles de trabajadores. Muchas tiendas fueron rediseñadas, se potenció la creatividad y se pusieron en marcha procesos para mejorar la eficiencia en la fabricación de los productos. Además se renegociaron los contratos de alquiler y se redujo drásticamente el número de proveedores.
En la transformación de la cadena fue fundamental la estrategia de comunicación. Howard Schultz se reunió con miles de encargados de tiendas, realizó presentaciones ante los analistas bursátiles y visitó a los principales proveedores de café.
Howard Schultz consiguió dar la vuelta a la cadena, y hoy, con sus 17.800 cafeterías, es la tercera del mundo en número de establecimientos, por detrás de Subway y McDonald’s.
Ahora su estrategia es ofrecer café Starbucks en otros comercios, introducir sus máquinas de café en locales ajenos, al tiempo que estudia la venta de otros productos, como cerveza y vino. Pero todo esto ya será el argumento del futuro libro de Howard Schultz.