Question

5 CASOS PRACTICOS SOBRE SITUACIONES ANALOGAS

Answer 1

Respuesta:

moseeeeeee

Explicación:

Answer 2

1.-LA DIRECCIÓN GENERAL DE COSTES DE PERSONAL  Y PENSIONES PÚBLICAS

La Dirección General de Costes de Personal y Pensiones Públicas es una  unidad del Ministerio de Economía y Hacienda que depende directamente de la  Secretaría General de Presupuestos y Gastos, integrada en la Secretaría de Estado de Hacienda y Presupuestos.  A finales de 2008, trabajaban en esta Dirección General, «Costes», como es  conocida dentro y fuera del Ministerio, 443 personas, de las que 384 eran funcionarios y el resto contratados laborales fijos o temporales.  Costes tiene dos áreas bien diferenciadas: la gestión de las pensiones públicas y el análisis y la toma de decisiones en materia de costes de personal en toda  la AGE. El área de pensiones públicas cuenta con dos Subdirecciones Generales, la de Gestión de Clases Pasivas, como ha dado en llamar a los jubilados de  su régimen especial la Administración General del Estado, y la de Ordenación Normativa y Recursos e Información de Clases Pasivas.

2.-UNA NUEVA DIRECTORA GENERAL: ELABORACIÓN  DEL PLAN ESTRATÉGICO Y MODIFICACIÓN DE LA  ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN GENERAL

En 2006 fue nombrada una nueva Directora General de Costes con una distinguida trayectoria profesional: había sido Directora General de la Mutualidad de  Funcionarios Civiles del Estado y de la Función Pública. En esta misma Dirección General había llevado, como Subdirectora de Relaciones Laborales, las negociaciones que culminaron en la firma del primer Convenio Único de la AGE. Era una  Administradora Civil experimentada y capaz, conocía bien las debilidades de la  AGE, y estaba dispuesta a dejar su impronta en una Dirección General de peso  como era Costes. Nada más llegar decidió poner en marcha un Plan Estratégico  para la Dirección General. Este Plan, estructurado desde la Visión y la Misión de  su unidad, había ido desarrollándose hasta alcanzar Objetivos, Actividades y Resultados para la práctica totalidad de la Dirección General en sus previsiones para  2009-2010, y se había construido con las aportaciones de todos los miembros del  Comité de Dirección y del resto del personal directivo y predirectivo de Costes.

3.-PENSANDO EN EL DESARROLLO DEL EBEP: LA DECISIÓN DE  PROBAR UN MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN  LA DIRECCIÓN GENERAL DE COSTES

En septiembre de 2008 hacía ya más de un año que se había aprobado el  Estatuto Básico del Empleado Público. Esta era una ley básica, que, aunque  resultaba muy detallada en algunos aspectos (la negociación con los representantes de los empleados públicos o el sistema de permisos y licencias), era genérica y abierta en los más importantes: el modelo de carrera profesional, el  sistema retributivo o el estatuto del personal directivo. La indefinición en estas  áreas permitiría alcanzar el objetivo principal de la Ley: que las Comunidades  Autónomas pudieran desarrollar sus propios modelos de función pública También la AGE estaba obligada a realizar ese desarrollo.

Una de las previsiones del EBEP que más polvareda había levantado era el  establecimiento de un sistema de evaluación del desempeño. El artículo 20 no  dejaba lugar a dudas: no habría carrera horizontal ni nuevas retribuciones complementarias si antes no se había implantado el correspondiente sistema de evaluación del personal.  En Costes conocían el alcance del problema. La Dirección General llevaba  muchos años discutiendo con los Ministerios y Organismos los criterios de distribución de los créditos de productividad, algunos de ellos sujetos a la consecución de objetivos concretos. Sabían también que, llegado el momento, alguien  iba a pedirles que dijeran lo que tuvieran que decir sobre el sistema de evaluación que se fuera a implantar. Tenían que estar preparados para ese momento.