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Poder de recompensa: se fundamenta en un principio de ecuanimidad, en el criterio de oportunidad y el acierto contingente para asignar responsabilidades a otras personas y poder alcanzar así los resultados requeridos. Se suele poner como ejemplo la asignación de tareas dentro del equipo, o la posibilidad de repartir responsabilidades según capacidades. Si este criterio nacía en Japón hace ya años, todos los métodos de “gestión del conocimiento” lo consolidaron. Hoy es práctica extendida, aunque a veces un colaborador no entienda por qué le quitas (aunque sea temporalmente) una responsabilidad para dársela a otra persona que nada tiene que ver con el asunto.
Poder coercitivo: sin duda la otra cara de la moneda que representa el lado más negativo del liderazgo y que se manifiesta en el poder para sancionar las conductas y comportamientos, los resultados o las relaciones de determinadas personas dentro de la organización. Herederos del viejo palo y zanahoria, perfectamente predecible y curiosamente todavía eficaz.
Poder legítimo: es un poder inmenso y se produce cuando el colaborador reconoce la capacidad y la influencia que sobre él y su trabajo tiene el superior. En cierta manera procede del principio de auctoritas que desde Roma hemos incorporado. Es el reconocimiento de la capacidad lícita para ejercer influencia, siempre, claro está, dentro de unos límites. Desde Edward Freeman se le conoce como Autoridad Formal.
Poder experto: el genial director de orquesta Von Karajan expresó que el director que se pone al frente de un conjunto orquestal, y por ello delante de un enorme número de maestros, tiene que saber más que ellos y tiene que ser reconocido por todos ellos como un verdadero experto. Éste es un buen fundamento de este poder. El líder o el directivo tiene que poseer intrínsecamente conocimientos específicos, experiencia relevante y capacidades intelectuales para ser y ser reconocido como un experto por encima de sus colaboradores.
Poder referente: todo referente debe ser anulado. Tener referentes es tener sujeciones emocionales o intelectuales, pues sin referentes estaré huérfano. El poder referente será la capacidad que demuestra intuitiva o conscientemente el directivo para convertirse en referente a emular por sus colaboradores o compañeros. El criterio de referencia se debe fomentar en aquellos aspectos que resulten más atractivos para el colectivo de influencia.
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