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1. La globalización obliga a la excelencia. La empresa familiar nace ligada a un contexto concreto y a cada generación se le pide que amplíe el negocio y extienda los productos por nuevos canales o territorios. La internacionalización era una opción para las empresas maduras. Pero esto ha cambiado: vivimos en un entorno que es global, abierto, digital y transparente. No hay un proceso de globalización: somos parte de la misma y está en la naturaleza de los mercados.
2. La comunicación interna es la garantía de la continuidad. Es una buena lección para nuevos emprendedores. Hay que separar los asuntos de negocio de la vida familiar y reducir los conflictos de interés. Consiste en profesionalizar los puestos directivos, invertir en la formación de los familiares llamados a liderar la nueva generación, generar las condiciones para un clima de respeto y confianza y, por último, anticiparse a los problemas de sucesión, crecimiento o crisis familiar.
3. Hay que crear un relato épico. La empresa familiar de larga tradición, como la startup que comienza, tiene que convencer a los allegados de las virtudes del proyecto. Sucede a menudo que los más cercanos no quieren implicarse o no ven en la empresa la unidad que aglutina a la familia. Esta es la función de la comunicación estratégica que convierte un proyecto personal en un “orgullo de pertenencia”, el deseo de contribuir al legado familiar. “Entender el sentido del legado permite la visión a largo plazo”, apunta Bermejo.
4. Compartir es poder. El crecimiento empresarial, la internacionalización y la apertura de nuevos mercados requieren colaboración con nuevos actores, agentes y operadores. Por eso tenemos que conocer cuál es la esencia del negocio y cuáles son los elementos de la cadena de valor que son renunciables en beneficio de un objetivo mayor. Esta idea se concreta en asuntos espinosos como la sucesión y la captación de talento para la sostenibilidad de la empresa. El talento no entiende de edad ni de afiliación, por lo que es preferible encauzar las relaciones.
5. La excelencia es el camino de la sostenibilidad. Aquí la función del gobierno corporativo es esencial en la medida que gestiona los intangibles, asigna recursos al segundo cuadrante de la matriz de Einsenhower y promueve la gestión de la reputación como un activo diferenciador. Bermejo explica que durante la crisis las instituciones familiares han incrementado su reputación, porque contemplan de forma natural el deseo de legado en el tiempo y no solo de mejorar la cuenta de resultados. Este agregado de competencias es la inteligencia directiva de nuevo cuño, que incluye el avance hacia estructuras, procesos y servicios de valor compartido.
6. El mantenimiento del espíritu emprendedor. Cada generación requiere un nuevo tipo de liderazgo, que comprenda los desafíos de su tiempo. El liderazgo familiar se merece, se cuida. Aparecen dos tipos de perfiles. Por un lado, aquella persona que vela por los valores de la organización. Requiere competencias muy concretas
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