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Maximizar el valor de su portafolio de nuevos productos
El objetivo final es un portafolio que produzca rentabilidad a largo plazo y que maximice el retorno de su inversión en el desarrollo de nuevos productos. Los recursos (capital y personas) deben asignarse para aumentar el valor del portafolio. Los métodos habitualmente empleados son modelos de puntuación, listas de comprobación y modelos financieros.
Equilibrar su portafolio de proyectos de nuevos productos
Su portafolio de proyectos de nuevos productos debe equilibrar diferentes tipos de proyectos: proyectos a corto y largo plazo, proyectos de alto y bajo riesgo; y proyectos en diversos mercados y tecnologías. Entre los métodos más comunes para equilibrar los portafolios se incluyen los gráficos visuales (es decir, diagramas de burbuja y gráficos circulares o de pastel).
Alinear su portafolio con su estrategia
La estrategia se hace realidad en el momento en que usted gasta plata. Asegúrese de que su Estrategia de Innovación adapte los recursos que tiene asignados a sus prioridades estratégicas. Hay dos formas de abordar la toma de decisiones: un planteamiento ascendente (toma de decisiones a nivel de proyecto en las compuertas), y un planteamiento descendente (dirigido por la revisión de todos los proyectos del portafolio). Algunas empresas combinan ambos para lograr el éxito.
Elegir la cantidad correcta de proyectos
Los recursos (personas, bienes y capital) son finitos. Las demoras en los proyectos se generan cuando hay demasiados proyectos en curso y no se dispone de bastantes recursos para finalizarlos a tiempo. Es fundamental seleccionar la cantidad correcta de proyectos para maximizar sus recursos. Un método habitual es mantener una lista jerarquizada de proyectos. Otro método es supervisar la oferta y demanda de recursos para determinar la disponibilidad para proyectos de nuevos productos.
Gestión del Portafolio: Una oportunidad para repercutir en el desempeño en la innovación
El establecimiento de prioridades en los proyectos de gestión del portafolio y desarrollo de nuevos productos es una actividad crítica y que agrega. El trabajo inicial en esta área de los expertos en gestión de la innovación Scott Edgett y Robert Cooper identifica problemas que pueden atribuirse a una gestión ineficaz del portafolio de productos (o a su ausencia completa):
Gran reticencia a detener los proyectos
No existen criterios coherentes en las decisiones de Continuar / Detenerse. Los proyectos simplemente se agregan a la lista de proyectos “activos” sin un enfoque direccional claro. Los recursos se dispersan demasiado a través de los proyectos, generando una prolongación del plazo de lanzamiento, escasa calidad en la ejecución y tasas de error mayores a las aceptables.
Malas decisiones de selección de proyectos y de Continuar/Detenerse
Hay demasiados proyectos mediocres en curso (es decir, ampliaciones, mejoras…) y una ausencia de proyectos de gran valor. Los pocos proyectos buenos carecen de recursos, tardan demasiado en llegar al mercado y fallan a la hora de obtener resultados.
Se seleccionan los proyectos incorrectos
Las decisiones se toman en función de la política, de opiniones y de emociones. Muchos de estos proyectos “mal seleccionados” no logran los resultados esperados.
No hay criterios estratégicos
La mayoría de los proyectos carece de alineación estratégica porque no son evaluados o puntuados respecto a criterios comerciales y de estrategia de innovación. El gasto general no refleja las prioridades estratégicas del negocio debido a que los proyectos de nuevos productos seleccionados no se ajustan bien a la Estrategia de Innovación
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