Respuestas
Respuesta:
Hace unos años trabajaba en la mejora del proceso de resolución de problemas de un fabricante de automóviles. Uno de los elementos fundamentales del proceso eran los grupos multifuncionales, que agrupaban a personal de diversas áreas funcionales para diagnosticar problemas y definir líneas de actuación cross-funcionales, dichos grupos podían implicar a personal de calidad, diseño, ingeniería de producto, ingeniería de procesos, compras, control de gestión,…
Analizando la información de qué disponíamos identificamos que un elevado porcentaje de problemas de calidad que se identificaban en el montaje de vehículos, tras ser procesados por los grupos funcionales desaparecían, sin embargo, al cabo de unos meses volvían a aparecer. A nosotros nos extrañó mucho ese comportamiento estadístico, pero seguramente no tanto como lo que les habrá sorprendido muchos de los lectores de este blog oír hablar sobre la formalización de los “procesos de resolución de problemas”.
Los procesos de resolución de problemas raramente son procesos formalizados en las organizaciones, aunque en todas existen.
La pata más conocida de este proceso arranca con una reclamación de un cliente y finaliza con el cierre de la reclamación. Pero también podría arrancar con una queja de un proveedor con impago y finalizar con el cierre de la incidencia tras una revisión del proceso de pagos, o… los ejemplos son múltiples y la naturaleza y complejidad de problemas y soluciones enorme.
La ISO puede haber obligado a empresas certificadas a realizar una cierta formalización de estos procesos, en especial en lo que respecta a problemas de calidad y cliente, sin embargo las definiciones tienden a ser muy simplistas y no recogen grandes exigencias en cuanto a gestión de muchos de los problemas que nos podemos encontrar en una organización.
Un análisis pormenorizado de cómo reacciona una organización frente a los problemas proporciona una interesantísima visión sobre su funcionamiento. La respuesta a unas cuantas preguntas resulta muy reveladora:
¿A qué nivel de la organización se resuelven las incidencias?
¿Cuál es el plazo necesario para resolver determinados tipos de incidencias/problemas?
¿Si estoy un día entero con un supervisor, jefe de equipo o similar, me voy a encontrar con problemas repetitivos que no están identificados como tal en ningún lugar de la organización?
¿Cuándo se analiza un problema, realmente se identifica y ataca la causa raíz?
En mi anterior post identificaba el proceso de resolución de problemas como uno de los procesos fundamentales que favorecen el desarrollo/aprendizaje organizativo. Un diagnóstico de cómo una organización aborda este tipo de procesos proporciona enorme visibilidad sobre el grado de excelencia de una organización. Repasemos las 4 preguntas anteriores:
Si los problemas escalan excesivamente en la escala jerárquica (el clásico marrón que le cae a un directivo justo después de haber llamado a su esposo/esposa para decirle que en 30 minutos está en casa), significa que:
Su equipo no está preparado para resolver esos problemas.
Su equipo tiene tantos problemas que no alcanzan a atajarlos y acaban trepando por la escala jerárquica.
Su estilo autoritario hace que prefieran no mojarse en resolverlos y le pasan el marrón al “listillo” para que los resuelva él.
Es un problema que requiere de coordinación cross-funcional y como no existen mecanismos que permitan esa comunicación a niveles bajos se “escala” hacia arriba.
Que el plazo para la resolución de problemas sea excesivamente elevado implica que la organización aprende despacio, lo que no es deseable, las organizaciones se deben desarrollar al máximo ritmo posible. El mecanismo fundamental por el que las personas aprenden y consolidan el conocimiento adquirido es mediante su aplicación a la resolución de problemas. Las causas por las que las organizaciones son lentas resolviendo problemas pueden ser:
Tardan en identificar los síntomas como parte de un problema y no reaccionan con agilidad.
El volumen de problemas es tal que no dan abasto.
Las responsabilidades no están claras lo que dificulta definir responsables.
Tenemos auténticos expertos en eludir responsabilidades y buscar culpables con lo que no se le pone el cascabel al gato.
No existen mecanismos que faciliten la resolución de problemas cross-funcionales y todo se “escala” hacia arriba.
Los estilos de dirección autoritarios convierten a los directivos en el cuello de botella de los procesos de resolución de problemas.
Es frecuente que los problemas no estén identificados. Yo más de una vez me vengo de una organización no presentando una reclamación ante un hecho indignante. Una buena reclamación es una regalo que hay organizaciones que no merecen. Una reclamación no presentada es un problema no diagnosticado. ¿Y es normal que haya problemas no diagnosticados? Es lo habitual, lo sorprendente es la gravedad de muchos de estos problemas. Las causas de que no se diagnostiquen problemas son innumerables.